杨元庆复盘联想“蛇吞象”20年：支柱+基座 “走进去”并“走上去”

“回顾过往，我觉得出海是联想做过的最正确的战略抉择之一。”10月30日，联想集团杨元庆表示，如果没有改革开放，如果没有全球化，就没有今天的联想。

业内将中国企业“出海”的起点，锚定在40年前的中关村。1984年被视为中国“民营企业元年”，因为在这一年，中国的第一代真正意义上的民营企业相继成立，如联想、海尔、万科、正泰等。

彼时，联想从一间传达室创业出发，从代理别人的品牌到发展自主品牌，从国际化到多元化，获全球个人电脑市场冠军，如今又致力于引领新一代人工智能发展浪潮。尤其是，2004年12月一场被喻为“蛇吞象”的并购案中，联想以30亿美元收购了100美元规模的IBM PC业务，当时令全球瞩目。

这场收购中的一些细节也得以浮现。杨元庆还原说，收购之前的2000年，杨元庆曾带领团队前往美国，拜访了包括微软、英特尔、惠普、思科在内的很多家高科技企业。在加州圆石滩下定决心，要在接下来的十年内，将联想打造成为一家名副其实的全球化企业。此后，联想尝试过不同路径，比如自建式发展等，最终选择在2004年通过并购IBM PC业务的方式扬帆出海。

要想实现真正的全球化，并购只是起点，整合才是关键。在杨元庆看来，整合不仅是财务报表的合并，更涉及从产品、品牌到供应链、组织文化等各方面的系统性整合，复杂度极高。

以产品与品牌为例，为了在并购后避免员工流失和客户流失风险，联想选择在过渡期内联想和IBM的产品、品牌各自独立运行的模式，业务稳定之后，才开始深入整合，并且根据不同品类的不同特点，采取不同程度的整合路径。

组织文化整合就更难。比如，“老联想”的流程和经营偏重垂直管理，IBM则偏重矩阵管理；“老联想”有自己长期形成的中文工作语言和工作术语体系，而IBM则是完全不同的英文体系，光特定缩写和术语就有十几页；“老联想”基于单一国家业务的管理方式是事业部直接触达区域市场的具体管理，而IBM在全球市场上则是通过各国家/地区的业务团队来间接管理，等等。

经历了从磨合到融合的方方面面，最终让联想有更强的竞争力，也沉淀下更多的经验与方法论。杨元庆对联想全球化20年的实战方法论进行了提炼，总结了全球供应链、全球研发体系及全球市场营销体系三大关键支柱，以及数字化与ESG两大基座。他认为，这是每一家出海的中国企业需要锻造的关键能力。

“中国企业在全球市场上发展壮大的基础，一定是扎根中国。回看过去这20年，联想不仅是对外的拓展，更是一种对内的赋能。”杨元庆表示，联想约80%的生产制造、70%的研发人员、60%的员工都布局在中国大本营。通过深耕海外市场，联想能够更有效地整合全球资源，实现对国内市场的有力回馈，进而为国家经济的繁荣发展注入新的活力。这样的出海之路，正是中国扩大高水平对外开放的应有之义。

在杨元庆看来，作为中国企业，“走出去”是开拓海外市场、提升企业争力的有效路径。但光“走出去”是不够的，中国企业还需要加速“走进去”和“走上去”。

如何达成这样的目标？杨元庆进一步提出了三点建议：一是重视通过本地化产品创新构建全球知名品牌；二是重视通过贴近本地市场构建韧性供应链；三是重视通过合作共赢塑造当地市场企业公民形象。

杨元庆是在当日举办的“领航者征途：2024中国企业高质量出海论坛”上作出前述表述和判断的。2024年是联想创立40周年，也是联想全球化的20年。论坛上《出海：联想全球化20年实战方法论》正式发布。

中国入世首席谈判代表龙永图也出席了这次论坛。

“当一个国家经济发展到一定程度，企业出海是历史必然。在中国，这也是政府长期坚持改革开放的最重要结果。我们‘走出去’的企业一定要为当地老百姓创造就业岗位，保护好当地的环境，与当地社区建立融合关系，这样才能行稳致远。”龙永图表示，中国要长期和国际合作，一定首先要把自己做好，打铁还要自身硬。中国企业走出去，首先是使自己具有真正的国际竞争力，同时也使自己符合国际ESG治理的标准，严格地要求自己，让中国企业真正成为国际化企业。